4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Компании с корпоративной культурой в россии

Корпоративная культура российских компаний

Особенности формирования корпоративной культуры российских компаний

«Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.» — Так пишет Галина Павловна Котикова из КемГУ о своем опыте поиска корпоративной культуры на Кузбасских предприятиях. [6]

Социологами проводилось исследование вопроса: ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры? Оказывается, более 60% опрошенных хотят, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела собственные традиции. При этом люди иногда даже предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь вообще никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом — это одна из самых сильных психологических мотиваций человека. Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. [12]

Если в целом говорить о кузбасских компаниях, которые действуют на местном рынке и успешно развивают у себя корпоративную культуру, то стоит назвать такие, как фирма «Кора», система быстрого питания «Подорожник», компания «Офис-Плюс», кредитные организации «Кузбассугольбанк» и «Альфа-банк».

Сейчас наша страна интегрируется в мировое экономическое сообщество, и это касается не только экспорта сырьевых ресурсов: мы учимся жить и работать по международным стандартам, а это, как правило, требует нового отношения к вопросам принципов построения и управления компаниями.

Сейчас придается большое внимание теме корпоративной культуры. Это связано с тем, что корпоративная культура наших предприятий очень часто отстает на порядок от западных компаний, что создает определенные проблемы, например, при установке контактов. В некоторых случаях отсутствие четко сформулированных принципов (а главное конкретных действий в этом направлении) служит реально ощущаемым препятствием для развития бизнеса. Классический пример: при включении долговых расписок в перечень Нью-Йоркской Фондовой Биржи осуществляется специальный аудит корпоративной культуры предприятия. [интернет 2] И для этого не достаточно доказать, что ваши сотрудники всегда одеты в чистую незасаленную форму и воздерживаются по крайней мере в присутствии клиентов от употребления крепких нецензурных выражений, а на вашей визитной карточке используется не менее 4 цветов. [интернет 3]

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием. Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

К сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).

Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности — спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

А теперь немного примеров внешних признаков К.К. российских компаний. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании:

Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы;

Работаешь на здоровый образ жизни — не кури;

День образования компании — бурный праздник с выездом за город;

Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

Все общаются на «ты» и по имени (это установка);

Никаких приемов — дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос;

Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма;

Чем импозантнее твой вид — тем выше креативность. Строгость неуместна.

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником. [интернет 4]

В России существует масса сложностей, в основном культурного порядка. Русские люди производят впечатление сердитых, угрюмых. Кажется, что они испытывают какое-то недовольство по отношению друг к другу. Недостает главного — понимания и уважения между менеджментом и сотрудниками. Нет работы в единой команде. В России сейчас подрастает очень умное и со всех сторон привлекательное поколение. Это безусловное достоинство.

В Японии и Корее преданность очень важна, в США и в Европе она все-таки присутствует, хотя и не является качеством «номер один». В России понятие преданности своей компании весьма неразвито. Менеджерам, занимающимся управлением персоналом, нужно учить сотрудников тому, что преданность своей компании — это очень важно. Один из самых успешных бизнесменов в Корее, раскрывая секрет своего успеха, сказал, что он был просто очень предан своей компании. Все вышеизложенное — мнение руководителя российского представительства корейской компании «Самсунг» Дон Джу Ли. [3]

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное — это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, со-крашению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации. [8]

Перспективным направлением работы Национального банка республики Хакасия является формирование организационной культуры банка и развитие корпоративного духа среди сотрудников банка. Основной акцент ставится на участие каждого сотрудника в управлении и улучшении жизни банка, что является одним из самых эффективных средств мотивации. Уже сейчас претенденты на замещение вакантной должности рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям. Таким образом, персонал банка становится одновременно объектом корпоративной стратегии управления. [4]

С точки зрения клиентов группы компаний ВИРА (г. Москва), одним из основных параметров оценки организации становится ее имидж в деловой среде. В российском бизнесе, к сожалению, часто используется модель поведения, при которой компания декларирует клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса ориентированы, скорее, на обратное. Отсутствие подкрепления выдвинутых принципов фактами, поведением на рынке наносит непоправимый урон имиджу компании.

На современном этапе развития российских компаний сложилось так, что руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода панацеей, средством от всех болезней. Специалисту по человеческим ресурсам, как правило, ставится первоочередная задача — создать или развить корпоративную культуру компании. Причем такая ситуация характерна для российских компаний, когда неудовлетворительны именно финансовые показатели. О корпоративной культуре вспоминают тогда, когда требуется поднять эффективность бизнеса малозатратными средствами.

Как показывает опыт работы российских компаний, базовый момент, дающий начало становлению корпоративной культуры — это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.

Десять компаний, которые сформировали индивидуальную корпоративную культуру

Сегодня сильная корпоративная культура — это залог конкурентоспособности компании на рынке труда. Более того, положительная культура является чем-то ожидаемым вместе с традиционными льготами и привилегиями, которые может предложить фирма.

Хотя культура, что хорошо работает в одной компании, может не подойти для другого, мы можем многому научиться на примере фирм, которые сформировали по-настоящему выдающуюся культуру.

1. Zappos

Zappos славится своей корпоративной культурой не меньше, чем обувью, которая продает в онлайне. Процедура отбора персонала начинается с интервью, цель которого — выяснить соответствие кандидата культуре компании (от этого на 50% зависит окончательное решение относительно найма). Если же после недельного обучения вновь принятый работник увидит, что эта работа не для него, то, согласившись уволиться, получит $2 тыс. В коллективе прививаются десять главных ценностей Zappos. На высшие позиции продвигаются те, кто успешно проходит тесты по приобретению профессиональных навыков, при этом офисная «политика» не играет никакой роли. И еще, компания не жалеет денег на развитие командной работы и укрепления организационной культуры.

Вывод. Создав среду, где люди имеют реальные выгоды и в котором просто приятно работать, компания получает высокие дивиденды в виде удовлетворенного персонала и, как следствие, не менее удовлетворенных клиентов.

2. Warby Parker

Warby Parker производит очки и продает их в виртуальном пространстве непосредственно потребителям без посредников за относительно невысокую цену. Один из факторов успеха компании — ее последовательность в формировании оргкультуры. В Warby Parker систематически проводятся так называемые «культурные тусовки», которые могут принимать форму фан-ланчей или каких-то других событий. Персонал компании непрерывно находится в ожидании очередного интересного мероприятия. Целью является сделать так, чтобы различные люди совместно взаимодействовали во время проведения события (например, убирая помещения), а также обеспечить 100-процентную сплаченность всех структур (в мероприятии принимает участие представитель каждого подразделения, определен с помощью случайной выборки).

Вывод. Выдающиеся корпоративные культуры не формируются сами по себе. Warby Parker тщательно культивирует свою культуру, проводя мероприятия, которые формируют ощущение принадлежности к общине.

3. Southwest Airlines

Нареканиями в адрес авиакомпаний, знаменитых своим неприветливым персоналом и ужасным сервисом, трудно кого-то удивить. Но в случае Southwest Airlines все как раз наоборот. Клиенты компании часто рассказывают о том, как работники с готовностью брались за решение их проблемы.

На протяжении 43 лет своей жизни Southwest последовательно доносит смысл видения и ценностей до своего персонала так, чтобы люди почувствовали себя частью одной команды.

Вывод. Если люди ощущают свою принадлежность к организационным целям, они будут делать все ради их достижения.

4. Twitter

Заседания, проводимые на крыше, дружелюбные коллеги и среда, ориентированного на командную работу, — такова культура Twitter. Персонал компании может рассчитывать на бесплатные обеды, занятия по йоге, а в некоторых случаях даже на полную свободу определения рабочего графика (главное, чтобы была выполнена работа). Впрочем, в мире стартапов — это почти норма. В чем же уникальность Twitter?

Специалисты компании не могут остановиться, когда рассказывают, насколько интересно работать со своими не менее умными коллегами, и каким мощным является ощущение принадлежности к компании, что делает очень значимую для всего мира вещь. Атмосфера в Twitter такая, словно бы никто и не собирается идти домой.

Вывод. С вами никто не сможет тягаться, если компания будет иметь высокопрофессиональных специалистов, которые верят в значимость того, что делают, и демонстрируют дружеское отношение друг к другу.

5. Chevron

В то время, когда многие нефте — и газодобывающих компаний справедливо натыкаются на жесткую критику со стороны общественности, работники Chevron очень положительно характеризующие ее культуру. Программа «Путь Chevron» направлена на обеспечение безопасности труда, поддержание своего персонала, а также на стимулирование бережного отношения людей друг к другу.

На практике забота Chevron о кадрах проявляется, в частности, в реализации программ оздоровления, оборудования фитнес-центров на объектах и настаивании на том, что люди не могут работать без отпусков.

Вывод. Вам не обязательно ставить в холле теннисные столы и угощать подчиненных пивом. Достаточно создать атмосферу, в которой люди чувствуют, что компания заботится об их безопасности и благосостоянии, а также внедрить политику, которая побуждала бы работников заботиться друг о друге.

6. SquareSpace

Этот успешный стартап отдал предпочтение «плоской» организационной структуре, что означает: между руководством и персоналом нет (или почти нет) промежуточных управленческих уровней. Но этот подход очень непросто сохранить, когда фирма начинает расти.

Также SquareSpace предлагает медицинское страхование, график работы «сделал дело — можешь уходить», привлекательный офисное пространство, бесплатные ланчи и продукты в холодильнике, ежемесячные праздники. Это очень важные, но не единственные факторы формирования сильной культуры. Лидеры-прагматики, хорошо знакомы с реалиями бизнеса, и возможность прямого общения с руководством — это также очень важно.

Вывод. Если хотите иметь мотивирован и уверен в своих силах персонал, позаботьтесь о том, чтобы идеи, мысли, опасения, которые высказывают работники, не исчезали в никуда, наткнувшись на «глухую стену» из нескольких управленческих слоев.

7. Google

В течение лет Google задавала тон формирования организационной культуры, вводя льготы, бонусы и привилегии, которые стали образцом для подражания в среде стартапов. Но по мере роста компании становится все труднее поддерживать единые принципы оргкультуры в своих различных подразделениях. Чем больше становится фирма, тем актуальнее потребность обновлять культуру с тем, чтобы она могла бы учесть особенности растущего количества очень разных людей, а также потребность большей управляемости.

И хотя культура Google все еще остается эталонной, некоторые работники говорят о проблемы, присущие крупным фирмам. Установление высокой планки ожиданий может стать стрессовым фактором, если компания не будет учитывать необходимость сбалансирования рабочей и частной жизни персонала.

Вывод. Даже самую лучшую корпоративную культуру нужно модифицировать так, чтобы она росла вместе с расширением бизнеса.

8. REI

Миссией компании REI является снарядить и клиентов и персонал всем, что нужно для туризма и активного отдыха, которые, в свою очередь, рассматриваются не просто как рекреационная деятельность, но также как способ привития ответственного отношения к окружающей среде.

Уникальность этой компании в том, что в ней работают люди, для которых работа является продолжением их захвата. В частности, работники могут выиграть туристическое оборудование, подавая предложение относительно проведения туристического мероприятия, который поставит его участников перед непростым и интересным вызовом. А чтобы менеджеры поняли, что на самом деле беспокоит персонал, в компании действует практика представления анонимных вопросов.

Вывод. Если ваши сотрудники по-настоящему увлекаются тем, чем занимается компания, то ее культура будет развиваться естественно почти без каких-либо вмешательств.

9. Facebook

Facebook (как и Google) — это компания, название которой стало синонимом образцовой оргкультуры. Как и другие компании такого типа, Facebook предлагает персоналу немало льгот и выгод, в частности, опционы на акции и среда, что способствует как профессиональному, так и личностному росту. Также Facebook сталкивается с проблемами, присущими компаниям, подвергшимся стремительного взлета: люди работают в высококонкурентной среде, а потому могут подвергаться высокий стресс.

Чтобы преодолеть эти вызовы, Facebook, в частности, использует открытое офисное пространство, где руководители, включая CEO Марком Цукербергом (Mark Zuckerberg), работают рядом с рядовым персоналом, и оборудовала территорию для пеших прогулок.

Вывод. Если конкурентное преимущество вашей компании зависит от того, удастся ли вам удерживать высокопрофессиональных специалистов, на которых «охотятся» конкуренты, то позитивная корпоративная культура может стать тем решающим фактором, который даст вам абсолютное преимущество на рынке труда.

10. Adobe

Adobe полностью отменила микроменеджмент, веря в то, что работники и без этого будут делать все, что в их силах. Также компания отказалась от рейтингов персонала, потому что считает, что это выжимает креативность и разрушает командную работу. Менеджеры выполняют роль коучей. Они позволяют подчиненным самим формулировать свои цели и определять, как следует оценивать их достижения.

Кроме всего, персонал получает опционы на акции, что дает человеку четкое понимание того, что она делает свой вклад в успех компании и получает за это соответствующее вознаграждение. Непрерывное обучение вместе со стимулированием желания рисковать также является частью культуры Компании.

Вывод. Доверяя своим сотрудникам, вы существенно ускоряете формирование позитивной корпоративной культуры, так как получаете независимых, уверенных в себе специалистов, которые помогают компании расти.

Однако, следует учесть и то, что какой бы совершенной не была оргкультура, все равно она имеет недостатки. А если фокусироваться только на формировании культуры, оставляя вне поля внимания такие вопросы, как безопасность, правила и процедуры, можно впасть в крайности или создать ситуации, в которых люди будут чувствовать себя некомфортно. В конце-концов, показателем эффективности оргкультуры является то, что абсолютно каждый работник чувствует себя в безопасности, а также — что он является желанным для компании.

10 компаний с лучшей корпоративной культурой

Работодатели, которые преподносят себя как компании с высоким уровнем корпоративной культуры, предлагают много бонусов: бесплатные завтраки, химчистка и даже уход за ребенком, неограниченные каникулы, занятия йогой и массаж. Но действительно ли эти бонусы делают сотрудников счастливыми?

Сайт по поиску работы GlassDoor.com публикует результаты исследования “лучшие компании с высокой корпоративной культурой и ценностями”, в котором сотрудники разных компаний оценивали корпоративную культуру и ценности компании, в которой они работают.

Компания Twitter, которая предлагает бесплатные завтраки и обеды, а также не следит за тем, сколько времени сотрудники проводят в отпуске, стала первой в этом рейтинге, набрав 4,5 балла из 5. Следом за ней идут PR агентство Edelman (4,4) и известная своими бонусами компания Google (4,4), в которой сотрудники не только не платят за еду, но также и получают медицинские услуги прямо в офисе и много других бонусов. Glassdoor опросил более 600 тыс. сотрудников в компаниях, расположенных в США.

Большинство компаний, попавших в десятку лучших, — это технические компании, известные своими бонусами и свободной атмосферой, что неудивительно. Однако были и сюрпризы, например Chick-fil-A, американская сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на сэндвичах из курицы. Несмотря на плохие отзывы в прессе, а также тот факт, что это ресторан быстрого питания, которое многие работники не стали бы есть, сотрудники все же заявили, что они рады работать в Chick-fil-A. Компания заняла 7-е место в списке.

Эксперт Glassdoor Скотт Доброски заявил, что сотрудники Chick-fil-A очень ориентированы на семью и религиозны (ресторан закрыт в воскресенье). Это говорит о том, что корпоративная культура компании не является универсальной, добавляет он.

Корпоративная культура и ценности очень важны, так как это оказывает сильное влияние на то, насколько удовлетворены сотрудники своей работой и готовы ли они и дальше работать в компании.

Важнее бесплатных завтраков

“Сотрудники чувствуют себя лучше на работе, если им нравится корпоративная культура и ценности компании,» — добавляет Доброски. Более того, более вероятно, что они останутся работать в компании, корпоративную культуру которой они разделяют, говорит Майкл Арабиа, партнер-учредитель компании Art & Science Collaborative и бывший руководитель в Gallup. «Люди, которым нравится корпоративная культура, показывают лучшие результаты», – добавляет он.

И хотя на такие бонусы, как бесплатные завтраки, обращают больше внимания в прессе, исследование Glassdoor показало, что важными факторами корпоративной культуры становятся совсем не те, о которых можно подумать в первую очередь. Сотрудники обращают внимание на семейную атмосферу в компании — “чувство, что, уходя из своей семьи, ты приходишь во вторую семью”. Во-вторых, это атмосфера команды, когда ты чувствуешь, что другие сотрудники тебя поддержат. И в-третьих, то, что компания разделяет те же ценности, что и сотрудник, и таким образом сотрудник чувствует, что делает нужное дело.

Каждому свое

Конечно, корпоративная культура и ценности – это еще не все. Сотрудники также говорят, что зарплата является важным аспектом их работы, заявляет Доброски. И Пол Бэйло, преподаватель маркетинга в Нью-Йоркском университете и автор книги “The Essential Phone Interview Handbook”, говорит о том, что корпоративная культура не имеет слишком большого значения для сотрудников. «Многие люди заинтересованы в работе как таковой, – заявляет он, — так что командный дух и другие аспекты не очень влияют на их мироощущение, пока они выполняют ту работу, которая им нравится. Другими словами, каждому свое».

Все же большинство из нас с большим удовольствием будет работать в той компании, корпоративная культура которой нам нравится. Чтобы понять, понравится ли вам корпоративная культура компании, в которой вы планируете работать, можно поискать информацию в интернете, а также поспрашивать знакомых, которые работают в этой компании, или даже тех людей, который проводят с вами собеседование, говорит Доброски.

Какая корпоративная культура нужна современному бизнесу

Корпоративную культуру у нас в России воспринимают как игрушку. Редко в какой организации она такой же бизнес-инструмент, как финансовое планирование или управление продажами.

Чаще всего культуру относят исключительно к ведомству HR. Но в большинстве компаний кадровики не думают о бизнес-результатах, не участвуют в принятии ключевых решений. У HR часто нет даже строгих бизнес-целей, в лучшем случае — что-то размытое, вроде «чтобы всем вокруг было хорошо». Получаются те самые пресловутые корпоративы и тимбилдинги — вроде съездили куда-то, посмеялись вместе, а вот зачем? Корпоративная культура как инструмент не работает.

Это удивительно, потому что именно в России корпоративная культура необходима как нигде. Во-первых, качество человеческого капитала у нас в стране крайне неравномерное. В США или Германии для всех есть общепризнанные, базовые ценности — то, что американцы называют work ethics. Компания вправе ожидать, что большинство работников по умолчанию будет эти ценности разделять. У нас не так: независимо от места рождения, уровня образования и опыта работы любой человек может обладать абсолютно непредсказуемыми личными ценностями.

Во-вторых, в России крайне неразвита культура коммуникаций. Наши школы и университеты хорошо учат математике, но не дают таких навыков, как умение слышать собеседника или конструктивно решать конфликты. Наконец, любой, кто работал в массовом сервисе, знает, насколько высок общий уровень негатива и бытового хамства в нашем обществе. Обругать походя продавца или официанта, даже если это трогательная 20-летняя девушка, — нормальная для многих модель поведения. Сильная культура — один из немногих действенных инструментов, которые позволяют решать такие проблемы.

Чем более гомогенный бизнес — программистская компания, туристическая компания, бухгалтерская компания — тем выше шансы, что доминирующую культуру определят представители главного «клана». Программисты будут ходить по офису в тапочках, приходить в час дня, спать возле компьютера где-нибудь на пуфике. Коммерсанты — одеваться с иголочки и гонять на «заряженной» Audi. Бухгалтеры поставят повсюду фикусы и заведут канарейку. Но если бизнес подразумевает равнозначимую роль программистов, коммерсантов, маркетологов и логистов, то культуру надо активно формировать, иначе компанию разорвут внутренние противоречия.

От Советского Союза нам всем досталось замечательное наследие — страсть к секретности и ярлыкам. Имя, отчество бухгалтера — секрет, продажи за прошлый год — секрет. Информация течет наверх в виде препарированных отчетов, затем вниз — в виде директивных указаний. Вместо привычки объективно и беспристрастно анализировать факты люди усваивают резкие оценочные суждения и громкие лозунги. Правильная же культура не меняет людей, но заставляет их поворачиваться более «человечной», более рассудительной своей стороной.

Предпринимателям надо честно смотреть и на рынок труда. На бумаге у нас в стране 140 млн жителей, среди которых даже есть безработица. Но на практике грамотных, амбициозных и трудолюбивых сотрудников катастрофически мало. В крупных городах на многие годы вперед условия будут диктовать не работодатели, а работники.

Сильная, уникальная культура — реальный барьер для перехода сотрудников в другую компанию, как бы цинично это ни звучало. Можно вспомнить агрессивное соперничество «Евросети» и «Связного». Оба ритейлеры, одна товарная категория, один формат магазинов и — драматически разные культуры. Агрессивно-предпринимательская «Евросеть», консервативно-последовательный «Связной». Случаев, когда люди уходили из одной сети в другую, практически не было.

Чаще всего компании, чтобы обеспечить жесткую дисциплину, используют «армейскую систему», изначально предполагая, что на маленькую зарплату придет много низкоквалифицированных людей и единственный способ заставить их работать — дать инструкцию от А до Я и жестко контролировать выполнение. Но такая система напрочь убивает креативность. Если тебя наказывают за каждый шаг влево-вправо, совсем не хочется что-то придумывать, любая новая идея — риск ошибки.

А бизнес в интернете требует креатива: отрасль не сформировалась, все быстро меняется, новые модели появляются каждые полгода. И требования к культуре становятся более сложными. С одной стороны, тебе нужна предсказуемая и надежная система (это сильная сторона «армейского стиля»). А с другой — клиенты ждут от интернет-бизнеса человечного сервиса, то есть с ними должен общаться человек креативный и сообразительный. Везде, где сотрудники общаются непосредственно с покупателями, корпоративная культура влияет на финансовый результат: если у тебя злой продавец, уже неважно, какой товар на полках и насколько совершенна логистика.

Как же строить крепкую культуру? Совершенно точно ее нельзя создать без участия главы компании — точно так же, как не сверстать хороший бюджет без его участия, силами одного лишь финдиректора.

Первый шаг — рекрутинг. Важно, какие люди приходят к тебе в компанию. Мы с моим партнером Максимом Фалдиным лично проводили собеседования с каждым из ста первых сотрудников Wikimart. В первые годы в компании сформировалась четкая картина, кто «наш», а кто «не наш». Среди «наших» людей всегда были HR. Хорошие HR-специалисты умеют проникаться душой компании и отстаивать ее ценности при наймах, увольнениях, конфликтах. А всего этого в быстрорастущей компании бывает немало.

Для нашей компании огромную роль играет взаимодействие между разными подразделениями. Они очень разные по типу, мы быстро растем и меняемся, стандартизировать и загнать коммуникации в жесткие рамки в таких условиях практически нереально. Корпоративная культура, которую мы строим, должна это взаимодействие обеспечивать.

Например, во всей компании принято говорить друг другу «ты». Вроде мелочь. Но это приходится реально продавливать — не каждый может «тыкнуть» начальнику. Почему это важно? Когда люди на «ты», дистанция меньше, проще вопрос друг другу задать. С Петром Петровичем поди не согласись, а вот с Петей можно и поспорить.

Та же идея и в организации пространства. Когда люди по кабинетам сидят, возникает понятие «своей» и «чужой» территории. В open spaсe весь офис — территория каждого, люди себя на равных чувствуют. Модель отношений другая.

Но самая важная, на мой взгляд, составляющая культуры — это отношение к информации. Для нас важно, чтобы все сотрудники быстро реагировали на изменение среды, чтобы информация текла свободно. И не только сверху вниз, но и по горизонтали. В компании должен быть единый контекст, опираясь на который сотрудники могли бы самостоятельно принимать правильные решения. Этот контекст есть у любой организации: обычно это адская смесь из слухов, лозунгов, стереотипов — все это влияет на то, как люди принимают решения. Мы стараемся этот контекст формировать сами и максимально наполнять его объективной информацией. Это требует не так много сил — у нас есть общая встреча раз в две недели, интранет, новостная рассылка. Мы стараемся ничего не запрещать и не секретить без надобности — не только красивые публичные новости, но и неудачи, и планы роста компании, и показатели последнего квартала.

Культура — дорогое удовольствие. Нельзя один раз «позаниматься культурой», чтобы повысить показатели в ближайший квартал. Это игра вдолгую, где результат становится заметен только через несколько лет. А в остальном, как с любой задачей, нужны понятные цели, метрики, ресурсы и контроль исполнения. Только тогда этот инструмент будет рабочим.

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

9 компаний с потрясающей корпоративной культурой

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники — залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Twitter

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль

Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Основная мысль

Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Основная мысль

Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.

Facebook

Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.

Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.

Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Основная мысль

Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.

Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент – доверие к сотрудникам.

Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector